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Denkprojekte clever organisieren

23.08.2016

Im Buch Denkarbeit beschreiben wir im Kapitel "Aufgabensuppe", wie wichtig die bewusste und umsichtige Übertragung von Denkaufgaben für deren effiziente Erledigung ist. Insbesondere besteht das Risiko, durch übermäßige Zerlegung von Aufgaben Verschwendung zu erzeugen. Zur Veranschaulichung unserer Überlegungen nehmen wir das Beispiel eines greifbaren Produktes, das mit Hilfe einer guten Portion Denkarbeit hergestellt wird, und beschreiben die unterschiedlichen organisatorischen Alternativen.

Dieser Straßenkünstler bittet seinen Freund, einen versierten Handwerker, ihm ein Gestell zu entwerfen und zu bauen, das es ihm ermöglicht, seine Kunst mit einer Prise Magie zu versehen:


Der Handwerker wird im Idealfall vielleicht folgende Arbeitszeit benötigen:



Nehmen wir an, dass das Produkt sehr beliebt wird und ein mittelständisches metallverarbeitendes Unternehmen 5.000 Stück davon im Jahr verkauft und in arbeitsteiliger Organisation mit großen Losgrößen herstellt. Dann schrumpft die eingesetzte Arbeitszeit pro Stück deutlich. Dabei nehmen wir an, dass es kaum Verschwendung durch Fehler, Ausschuss, Überproduktion oder ähnliche in der Massenfertigung gängige Effekte gibt:



So weit, so naheliegend, so gut. Spannend wird es, wenn diese Aufgabe nicht als Massenaufgabe, sondern als Einmalaufgabe in einem vielseitigen Metallbaubetrieb auftritt. Das entspricht organisatorisch dem Auftreten einer wie auch immer gearteten kundenindividuellen Denkaufgabe in einem Denkbetrieb.

Dann besteht die optimale Lösung darin, dass einer die Aufgabe gesamthaft übernimmt und sich punktuell und nur wo nötig fachliche Leistungen von Spezialisten beschafft oder sich von diesen beraten lässt. Die Arbeitszeit ist dann zwar höher als in den beiden bisher beschriebenen organisatorischen Lösungen, aber für die Aufgabenstellung aufgrund ihres individuellen Charakters optimal. Aufgrund von Wartezeiten gehen wir davon aus, dass die Durchlaufzeit von einem auf zwei Tage steigt:



Dabei nähert sich die benötigte Zeit desto mehr den 8 Stunden unseres Handwerkers im ersten Szenario an, je vielseitiger der Aufgabeneigner talentiert ist und je weniger er auf Spezialressourcen zurückgreifen muss.

Zerlegen wir die Aufgabe hingegen gedanklich in fachlich gleiche Aufgabenarten und bilden ein funktional gegliedertes Team, bestehend aus einem Projektleiter, einem Terminplaner, einem Controller, einem Konstrukteur, einem Logistikvertreter und einem Monteur (das könnte man noch beliebig erweitern, bis jede betriebliche Handhabung im Team vertreten ist), die die Aufgabe gemeinsam lösen sollen und vielleicht nur für das Schweißen, den Versand und die Rechnungserstellung auf Spezialisten zurückgreifen, ergibt sich am Ende mindestens der doppelte Stundeneinsatz:



Mehrere Faktoren treiben dabei den Aufwand: Zum einen ergibt sich ein erhöhter Koordinationsaufwand, weil über die gesamte Laufzeit alle Teammitglieder hinzugezogen und über den Fortgang der Aktivitäten informiert werden müssen. Zum anderen sind die Teammitglieder fest der Aufgabe zugeordnet und stehen selbst in Phasen, in denen sie keinen aktiven Beitrag leisten können, dem Rest der Organisation nicht sichtbar für andere Aufgaben zur Verfügung. Ist eines der Teammitglieder abwesend oder temporär überlastet, kann es sein, dass das gesamte Team auf einen Beitrag von ihm warten muss und sich die Projektlaufzeit für alle entsprechend verlängert.

Selbst wenn dies nur ein Beispiel ist und die Zeitaufwendungen geschätzt sind, wird klar, dass die Zerlegung von Denkaufgaben und die Bildung dauerhafter multifunktionaler Projektteams, bei denen jeder nur exakt die Aufgaben übernimmt, die seiner begrenzten funktionalen Spezialisierung entsprechen, eine gefährliche Verschwendungsquelle darstellen. Bei der Aufgabenverteilung sollte deshalb stets im Mittelpunkt stehen, Sonder- oder Einzelaufgaben so weit wie möglich gesamthaft in einer Hand zu behalten und im Fall der Überlastung des Aufgabeneigners Teilaufgaben gemeinsam mit einem zweiten Kollegen oder einem Assistenten erbringen zu lassen. Sollen alle Kompetenzen in einem Projektteam vertreten sein, ist darauf zu achten, dass nicht alle betrieblichen Verrichtungen, sondern nur alle möglichen Grundkompetenzen (Vertrieb, Technik, Kaufmännisch, Organisatorisch) berücksichtigt sind. In jedem Fall ist die Teamgröße desto kleiner und gelingt die erfolgreiche Erledigung der Aufgabe desto effizienter, je vielseitiger alle Beteiligten talentiert sind.

Das funktionale Zerlegen von Projektaufgaben entspring der Fehlannahme, man könne damit auf Führung weitgehend verzichten und eine ähnliche Reibungslosigkeit in der Abwicklung erreichen wie bei der Prozessorganisation zur Lösung von Standardaufgaben, weil ja jeder automatisch wisse, welche Aufgaben er zu übernehmen habe. Dabei wird dann leider verkannt, dass die Organisation einzigartiger Aufgaben immer mit Überraschungen verbunden ist und deshalb Führung, stetige Kommunikation und situative Aufgabenverteilung nach Anfall unvermeidlich bleiben...



Praxistipp:

Hast Du eine kundenindividuelle Denkaufgabe, wie z.B. die Erstellung eines Entwurfs, Konzeptes, Planes, eines Vertrages oder Angebotes, zu erledigen,

- lasse die Aufgabe in einer Hand. Wähle einen Mitarbeiter, der über möglichst breite Kompetenzen verfügt,

- organisiere punktuelle Unterstützung von Spezialressourcen wo nötig (das ist nicht trivial, denn die Aufgaben im Projekt treten plötzlich auf, stören und können zu multitasking oder Projektverzug führen),

- sollte die Aufgabe zu viel für eine Person sein, organisiere Unterstützung durch einen Kollegen mit ebenso vielseitiger Eignung,

- teile die Aufgaben niemals dauerhaft funktional auf. Die Kapazitäten werden entweder nicht gebraucht (verdeckte Verschwendung) oder zu stark belastet (verdeckte Projektverzögerung). Der erforderliche Koordinationsaufwand steigt dabei überproportional an.

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