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Die dunkle Seite der Spezialisierung

16.05.2016

In der Menschheitsgeschichte hat sich die Spezialisierung auf bestimmte Fachbereiche als wesentliche Triebfeder für den Gewinn von Wohlstand erwiesen. Gleiches gilt für die Kombination funktionaler Spezialisierungen im Rahmen von tayloristisch organisierten Industriebetrieben. Vom Erfolg betört, entstand hieraus die Aufgabenspezialisierung, zunächst mit festen Arbeitsplätzen in der Produktion, später auch in den Verwaltungsbereichen ("Kreditoren A-E").

Die Aufgabenspezialisierung erkennt man in großen Unternehmen an Stellen, Job-Bezeichnungen und festen Aufgabengebieten. In kleineren Betrieben bildet sie sich faktisch aus, wenn die Aufgaben - meist unter Zeitdruck - so verteilt werden, dass sie schnell und sicher erledigt werden. Und, ganz wichtig, ohne viel erklären zu müssen. Im Normallfall fällt dann die Wahl auf den, der es bereits am häufigsten getan hat oder der wegen seiner Hilfsbereitschaft immer dazu bereit ist. Und so bildet er mit der Zeit eine kleine, feine Aufgabenspezialisierung aus.

Verstärkt wird die betriebliche Bequemlichkeit durch das Interesse des Mitarbeiters, der mit der Spezialisierung unverzichtbar wird, was ihm das Gefühl einer hohen Arbeitsplatzsicherheit und gute Voraussetzungen für die zukünftige Entgeltentwicklung verschafft.

Bei aller Effizienz hat unser natürliches Streben nach Spezialisierung eine dunkle Seite. Abgesehen davon, dass starke Spezialisierung die Kreativität hemmt, weil wir immer dieselben Handlungen in einem bekannten Lösungsraum abfragen, ist jede Spezialisierung immer mit der Tatsache verbunden, dass die vorhandene Kapazität nur zufällig mit dem Arbeitsanfall übereinstimmen kann. Der Spezialist wird dabei desto mehr zum Engpass, je stärker seine Spezialisierung ausgeprägt ist. Der betriebliche Durchsatz dreht sich am Ende allein um seine Anwesenheit und Arbeitsbereitschaft.

Die Folgen der betrieblichen Spezialisierung erkennen wir besonders gut, wenn sich das Denken und Handeln der Führungskräfte damit beschäftigt, wer wann wieviel zu tun hat, und wenn Kapazitätsplanung in der Form versucht wird, dass Mitarbeitern Wochen im Voraus bestimmte Aufgaben zugeordnet werden ("Push-Planung"). Ein hoffnungsloses, verschwenderisches Unterfangen, insbesondere, wenn es sich um Terminaufgaben oder Denkarbeit handelt, die einem gewissen Grad der Überraschung unterliegen. Spätestens aber die unerwartete Krankheit des eingeplanten Kollegen wirft unsere gesamte Planung über den Haufen.

Eine moderne Arbeitsorganisation nach Lean-Prinzipien vermeidet übermäßige Spezialisierung und organisiert die Aufgabenverteilung nach dem Pull-Prinzip. Die klassische Aufgabenverteilung für die Mitarbeiter wird von einer globalen Kapazitätsvorschau abgelöst. Die hereinkommenden Aufgaben werden entweder direkt im Kalender verankert oder in einem Arbeitsvorrat geführt, aus dem sich die Mitarbeiter mit möglichst homogenen Fähigkeiten nach der jeweiligen Dringlichkeit der Aufgaben bedienen. Diese Organisationsform ermöglicht auch die Durchsatzmaximierung und kürzeste Lieferzeiten durch Anwendung des Hafenmeisterprinzips. Die Mitarbeiter werden nur noch daran gemessen, welche Aufgaben mit welchen geplanten Arbeitswerten sie erledigt haben.

In jedem Fall strebt die Lean-Führungskraft innerhalb der vorhandenen funktionalen Spezialisierung nach dem breitestmöglichen Spektrum der Könnerschaft. Wie das geht, können wir uns bei Handwerksbetrieben abschauen: Handwerker kennen die dunkle Seite der Spezialisierung und vermeiden sie naturgemäß. Es gibt nur eine Unterscheidung in Lehrlinge und Gesellen, die solange im Team zusammenarbeiten, bis der Lehrling seine Könnerschaft zu einem Grad entwickelt hat, dass er alleine mit einem neuen Lehrling zum Kunden gehen kann. Das scheint uns zwar als Kunden auf den ersten Blick nicht immer effizient, aber wie würden wir erst schauen, wenn für den Heizungswechsel ein Vier-Mann-Team anrücken würde, mit Teamleiter, Erdarbeiter, Schlosser und Elektronikspezialisten? Auf diese Weise müssen Handwerker nur noch die Zahl der vergleichbar ausgebildeten Gesellen mit dem Arbeitsanfall synchronisieren.

Insbesondere bei der Organisation der Arbeit mit Informationen ist es aufgrund der notwendigen kreativen Komponente und der oftmals erforderlichen Kapazitätsflexibilität lohnend, sich tiefer mit der Aufgabenverteilung im Team zu beschäftigen. Die Lean-Optimierung wird nur dann vollends gelingen, wenn wir uns von der dunklen Seite der Spezialisierung abwenden und auf Mitarbeiter mit breiter Könnerschaft bauen.

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