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Lean Office - Der Verschwendung an den Kragen

04.03.2016

Sobald wir erst einmal den Entschluss gefasst haben, der Verschwendung in Büro und Verwaltung den Kampf anzusagen, überlegen wir uns, wie wir das angehen wollen. Nach herkömmlichem Ansatz suchen wir uns einen renommierten Berater, der eine Zeit lang das muntere Treiben in unseren Büros beobachtet und im Anschluss einen Bericht mit Verbesserungsvorschlägen erstellt. Den beschließen wir dann als Management und ordnen die Umsetzung an. Fertig. Ist doch wie immer, oder?


Nun, das ist sicherlich ein Anfang, denn wir kommen miteinander ins Gespräch, wie Verschwendung in Büros entsteht. Aber nur wenige Verschwendungsformen sind tatsächlich beobachtbar, dazu gehören Störungen, Abwesenheiten vom Arbeitsplatz, Laufwege, Suchaufwand bei offensichtlicher Unordnung, nicht geeignete oder instabile Tools, offene Konflikte und die erkennbar fehlende Struktur von meetings.


Ähnlich wie bei einem Eisberg liegt aber der größte Teil der Verschwendung in Büros "unter der Wasseroberfläche" und ist nicht beobachtbar. Einen Teil davon können wir im Gespräch mit den Mitarbeitern herausfinden, indem wir sie fragen, ob es Mängel gibt, die wir beim Zuschauen nicht entdecken konnten, ob bei Aufgabenstart alle Informationen vorliegen, ob sie von Zeit zu Zeit zum Aufgabenwechsel gezwungen sind oder wie sie mit Wartezeiten umgehen. Ob ihnen die Ergebnisse eines Meetings weiterhelfen und ob sie mit Suchaufwand in Dateien, Zeichnungen und Dateiablagen zu kämpfen haben. Und wir können sie fragen, ob es unnötige Prozessschritte und Abstimmungen gibt, Vorgänge standardisierbar sind oder sie andere Verbesserungsvorschläge haben.


Allerdings werden uns die Mitarbeiter aus ihrer Perspektive berichten. Und da beginnen die Schwierigkeiten. Sind ihnen Mängel überhaupt bewusst? Und wie sollen sie die mögliche Überflüssigkeit von Handgriffen oder Tätigkeiten einschätzen, wenn sie nicht wissen, wofür sie an anderer Stelle im Unternehmen möglicherweise dienen? Oft werden die Gespräche auch davon geprägt sein, dass die Mitarbeiter einen guten Eindruck vermitteln wollen oder fest davon überzeugt sind, dass sie ihre Aufgaben bestmöglich erledigen und eigentlich nur die anderen schuld sind. Haben sie zudem Zweifel an der Motivation unserer Untersuchung, werden sie schlimmstenfalls bewusst nicht offen antworten.


All dies führt zu hohem Aufwand, die gesammelten Ideen und Vorschläge zu bewerten, zu priorisieren, weiterzuverfolgen und am Ende in Maßnahmen zu überführen. Ist uns erst einmal gelungen, sind wir stolz, denn wir haben schon richtig was gekonnt, oder? Ja und nein. Denn erst jetzt kommen wir zum hartnäckigsten und größten Teil der Verschwendung, dem systemischen und unbewussten.


Unter systemischen Verschwendungen verstehen wir wiederkehrende Irritationen zwischen den Mitarbeitern, z.B. infolge atmosphärischer Störungen oder verdeckter Konflikte. Oder infolge fehlender Führung bzw. widersprüchlicher Ziele und Anordnungen, denn Orientierungslosigkeit und unterschiedliche Realitäten müssen mühsam in e-mails, Meetings oder persönlichen Gesprächen ausgeräumt werden. Die systemischen Ursachen können zwar mit einer Interaktions- und Systemanalyse aufgedeckt werden, ihre Bearbeitung ist aber üblicherweise Gegenstand von Coachings, Führungskräfteentwicklungs- oder Strategieprojekten.


Der unbewusste Teil der Verschwendung entsteht dadurch, dass Mitarbeiter nicht bewusst handeln. Dass sie sich nicht fragen, was die Zielsetzung einer Aufgabe ist und wie sie schnellstmöglich zum Arbeitsergebnis gelangen. Dass sie ihr Vorgehen nicht planen, ihren Arbeitstag nicht strukturieren und priorisieren oder länger als nötig über Aufgaben brüten, statt sich Hilfe zu beschaffen. Dass sie nicht konzentriert sind oder ihre Arbeitsergebnisse hinterfragen bzw. prüfen lassen, womit sich Arbeitsfehler deutlich reduzieren ließen. Zu dieser Kategorie gehört sicherlich auch, dass Mitarbeiter nachhaltig falsch eingesetzt und für ihre Aufgaben über- oder unterqualifiziert sind.


Aus der Kombination von unbewusst und Denkarbeit wird klar, dass wir diesem Teil der Verschwendung nicht auf dem herkömmlichen Weg befragen, verbessern, anordnen beikommen können. Denn die Mitarbeiter sind sich des Änderungsbedarfs nicht bewusst und würden sich auch nicht auf eine Verhaltensänderung einlassen, ohne sich ihres Nutzens vorher bewusst geworden zu sein. Und sie würden sie ohne eine hohe Eigenmotivation nicht diszipliniert aufrechterhalten. Deshalb bewältigen wir diesen schwierigsten Teil der Lean Office Optimierung nicht durch Beobachten und Befragen, sondern durch nachhaltige gemeinsame Arbeit mit den Mitarbeitern, bestehend aus Erleben, Lernen und nachhaltiger Begeisterung. Und das direkt an ihrem Arbeitsplatz.

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